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上南合作三周年产生的化学反应

2019-11-08 10:31:39来源:励志吧0次阅读

上南合作三周年产生的“化学反应”

你已经很少能够在报道中见到南汽的字眼儿了,它作为一个汽车集团几乎已经成为了历史名词,但是在中国汽车工业艰难曲折的发展历史中,这个衰落的光荣却在最后一刻爆发出最灿烂的光芒,并因为这个光芒而将永远被牢记。

2010年12月24日,也就是中国迄今为止最大的汽车重组项目上南合作3周年前两天,上汽集团董事长胡茂元和跃进汽车(原南汽集团的控股方)董事长,在南京一同宣布上南全面合作千日融合已经顺利告一段落,在连续两年分别减亏40%的基础上实现扭亏为盈,员工没有一个下岗。

仅仅从经济这个角度来讲,这个意义还不是算大,最主要的是这一次合作已经是全面合作融为一家,很好地达成了胡茂元所说的化学反应。上南合作第一年定下的目标是融合可见、第二年是初见成效,第三年则为富有深意的志远必达。

当年背负把南汽全卖光骂名的王浩良可以露出欣慰的微笑了。

2007年12月26日,上海汽车集团与跃进汽车集团在北京人民大会堂举行全面合作签约仪式。2008年4月1日,前者完成对后者投资的南汽集团100%股权收购过户变更手续,南汽正式成为上海汽车集团股份有限公司的全资子公司。

跃进集团下属的整车及紧密零部件资产进入上汽集团控股的上海汽车;其他零部件及服务贸易资产进入上汽与跃进合资成立的东华公司。上海汽车出资20.95亿元购买跃进整车和紧密零部件资产,跃进持有上海汽车3.2亿股股份和东华公司25%股权。

2010年,上汽集团产销量超过350万辆,其中,南汽集团2010年产销整车近30万辆,是上南合作前的三倍。上汽乘用车荣威和来自南汽的MG品牌2009年实现销量9万辆,2010年实现销量16万辆,为中国自主品牌从中高端起步获得成功打下了坚实基础。

根据胡茂元的说法,上汽十二五期间要在南京投入100亿元,实现年实际产能100万辆,并形成1千亿元的年销售收入,同时还将配套建立一个零部件生产基地。具体言之,在原南京菲亚特基础上建立的上海大众四厂2011年将实现产能20万辆并将投产中高级轿车,未来五年内规划产能30万辆;浦口作为上汽A级乘用车基地,规划产能为30万辆;包括跃进品牌的依维柯商用车规划产能也是30万辆。

《汽车商业评论》认为,以通俗的言语对三年来的上南合作进行评论,那就是上汽救了南汽,南汽帮了上汽。这是对于上南合作成功的最公允的评价。

上南合作前夕,本刊在2007年8月以封面故事的形式报道了关于上南合作的《绝对使命》,同时我在《使命高于一切》的评论中认为,我们反对的是拉郎配式的合并,这样的事情在中国的汽车工业,甚至在我的经历中,都曾经目睹过,它确实崩溃了,但这绝不会发生在即将诞生的南汽和上汽的合并重组中。不信,等着看。

如今的现实没有让我们失望。

在当年的评论中,我指出:人的命运都是和大的环境联系在一起的。当个人的命运和祖国的命运连在一起,就会产生无穷的力量。这些话听起来如同背出来的,但是难道不是这样吗?很多人不能看到这一点。但是包括王浩良在内的大多数南汽高层看到了这一点。他们不认为自己现在所做乃是投降派

,他们在做拥护中国真正自主品牌汽车的改革派。

在以融合创新、志远必达为名的上南合作三周年媒体见面会上,胡茂元和王浩良以大约90分钟的时间论述了这次整合之所以能够顺利推进并取得基本成功的态度、原则和方法。在中国汽车工业即将迎来大整合的背景下,这样的经验弥足珍贵。

要么不合作,要么就全面合作

两大公司酝酿合作之时,王浩良董事长跟胡茂元提出这样的建议要么不合作,要么就全面合作。胡茂元完全同意,在设计整个重组框架时,放弃两家人或者三家人在重组企业当中都有一定的股份、然后一起来共同参与管理的做法。这样混在一起,各方往往都考虑自己的利益,这样一个合作的企业发展起来,会有复杂性和局限性。

重组不仅仅是物理的反应,更重要的是化学的反应。化学反应怎么来做?当时就有这样一个问题,在头脑当中进行思考,我们想了,不仅仅是全面合作,要能够合作以后是一家。那么怎么融为一家,胡茂元说,要在融字上下工夫。

他认为,上南合作受到中央重视,对于中国汽车业重组具有示范效应,一定要做成功。由此,在设计重组框架的时候,他们第一轮就从体制上先解决掉未来可能发生矛盾的地方。最终合作的体制是充分利用资本市场,在整个合作企业当中,没有几家人,就是一家,完全属于上海汽车集团股份有限公司。跃进集团不在这个企业,而在整个上汽上市公司里面,占有的5.5%的股份。

王浩良认为他之所以能够这么做的原因是:第一、两个企业都是国有资产;第二,两个企业之间,在思想观念、企业文化、经营能力有很大的差异,在这种情况下,大家按照常规的合作方式,必然吵架。如此设计合作体制是讲政治讲大局,毕竟是国有企业,自己是国家培养了多年的企业家。

文化融合的三个变化

胡茂元认为单单体制的保证还是一个物理反应,还不是一个化学反应,为此这种合作一定要彻底一体化。他认为在化学反应上有两个方面的做法:一个方面就是文化的融合,第二个方面,倾斜导向。

他说:我们怎么能够真正做到一家?催化剂在哪里?我们就从这两个方面着手,把它作为我们合作当中的催化剂,毕竟是两个地方,原来的工作习惯、思路、方法、行为举止不一样。

上汽就把愿景、价值观和精益求精的企业精神跟南汽的员工来进行交流,一共举行了33次报告会,来进行沟通。

胡茂元认为文化方面的融合很成功,取得了三个变化:一个变化就是在南京工作的上汽员工精神面貌变化、身份获得认同。在合作初期,原来在南汽工作的一些同志还是感觉到有点失落,有观望的心态,也不愿意认同自己是上汽人。如今这种情况一切都变了。员工们心情也是非常愉快,工作有激情,而且对未来充满了信心。当时上海大众收购了南京菲亚特的工厂,开始的时候,原来南京菲亚特的员工到上海大众进行培训,上海大众有一个标语,写的是欢迎来自南京的兄弟姐妹。

关键是上汽的南京员工工作态度发生了深刻的变化,过去是等着看,后来就是融着学,现在是拼命干。胡茂元说,到浦口工厂去看,员工的精神状态发生了深刻的变化。他们一天工作,现在不是8小时,有时候,还是经常性的要工作11个小时。为什么呢?因为做两班,人也多了,做一班不够,他们就加班做,现在这样的员工有1.5万人。

上汽在精益思想的树立方面做了很多的培训,改变了他们过去的一些行为习惯,树立了质量意识、意识。2009年初,原来南京菲亚特的员工已经开始到上海大众进行培训,有500多人。开始的时候,他们干活的节奏跟不上上海大众原来的节奏,但是他们也坚持下来。逐步地他们也能适应了。

第三个变化是对管理的认同,工作作风发生变化,一些传统习惯的做法向制度化、流程化转变。在现场解决问题的做法,特别是团队的合作精神得到了加强。南汽员工融入在上汽这个大集团、大家庭里面。胡茂元讲了南汽员工参加上汽歌咏比赛的一个故事,对于他们艰苦奋斗和认真刻苦的精神大加赞赏,认为上汽在上海的员工也要学习南京员工的这种精神。

开明一点、大气一点

倾斜导向是另外一方面的融合催化剂。

上汽和南汽是全面合作,但存在整车和零部件的分割问题。因为为了帮助减轻王浩良在上南合作中的压力,在非紧密型零部件的合作中成立了东华公司,跃进在其中获得了25%的股份。合作之初就存在一个分割原有南汽资产的问题。

那个时候,胡茂元说,毕竟有一个屁股指挥脑子的问题,整车的人想把一些利益放在整车,零部件的不干,矛盾很大。负责整车业务的陈志鑫说,南汽大大小小加起来有十几块地,最好的是在中央路,分的时候将这些地都给了东华公司,而整车还需要接收300个不工作的人,为此心里不平衡。

胡茂元让陈志鑫看当初定下的倾斜原则是凡是上汽跟南汽方面,上海跟南京方面发生矛盾的,让南京;整车方面,跟零部件碰到矛盾,让零部件。他说,为了让整车厂能尽快地上阵,东华也承担了很多的历史包袱,解决这个历史负担太重,留一点好的资产给他,将来可以解决问题。

王浩良表示,上汽、南汽都是国有企业,这样做不存在资产流失。胡茂元认为,在经济工作当中,我们确实是要斤斤计较,在合作当中,我们要开明一点、大气一点。

第二个就是规划倾斜。当时我们想要解决南京基地生产效率的问题。名爵品牌有一定的影响,但是产品太薄弱了,解决它必须要有大批量的产品。当时上汽在上海临港建设荣威的生产基地,基于这样的情况,他们马上进行了两项调整。先是不分荣威和名爵,按平台来做荣威,做MG,规模效益比较明显,相对来讲,投资也比较少。于是就把细分市场最大批量的A级车投入到南京工厂。2010年4月,荣威350在南京生产,7个多月,已经完成了5万多台产能。这对南汽的经济效益,起到了很有利的支撑作用。

第三个是投资倾斜。2008年金融危机,当时上汽所有的投资都要紧缩,牵扯到南京形成一个新型小发动机跟小型车的生产投资25.67亿元。最终决定上海的很多项目可以停下来,南京项目不能停。胡茂元说,现在看下来,上汽抓住了有利机会,导致2010年就出产品,出效益。当时如果没有这样的投入,今年南京要全面扭亏,还是困难。

第四个方面是分配的倾斜, 2008年金融危机以后,上汽领导干部带头减工资,但是南京的人,考虑到他们的工资相对比较低,还是决定涨工资,三年下来平均每年增长10%。这让员工非常高兴,信心振作了。东华公司相对比较困难,但2010年也彻底扭亏。胡茂元说,账面上就要超过4600万利润,但他对王浩良说,上海不会拿走一分钱,全部用在南京基地,进行发展。

职工选择自己发展的道路,天经地义

上南合作,南汽职代会是百分之百通过。而在融合过程中没有一个人走,在这么大一个整合当中,曾培炎说,这也是很少见的。王浩良认为,职工选择自己发展的道路,天经地义。他说:当时有人开玩笑,说我们傍大款,我说,傍大款也不可耻。只要在合作的过程中间,我们保持股东的利益。

为了提升南汽的管理的起点,需要上汽派干部来改变现状。但是因为公司本身的架构要扁平化,机构要精简,效率要提高,位置相对就会少,胡茂元担心多派一点上海的同志过来,就这么多位置,原来在这儿工作的一些干部会有一些失落感,怎么办?

王浩良则说:南汽绝大多数员工还是好的,过去我们没有形成我们发展的条件,怪我们企业领导没有能力把企业带上去。为了在整个合作中减少摩擦,集中统一决策,他要求上汽多派一些干部过来。

这位早已到了退休年龄的上南合作功臣认为,推动汽车工业的联合重组并不容易。国家的产业政策,虽然颁布了多少年,但是实施起来并不容易。南汽、上汽合作是很好的融合,对于长三角的地区经济,对于中国汽车工业的重组,是一个示范。

胡茂元则在最后表示,未来上汽还是非常愿意跟国内国际上的汽车企业包括研发机构进行双赢的合作。合作必须要双赢,只要有机会,我们还是愿意洽谈,愿意来发展。

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